Article: 'Técnicas de resolución de conflictos laborales en las organizaciones: la riña leal'

Josep Redorta. Es abogado - mediador y Dr. en Psicología Social

TREBALL  PUBLICAT A “JOURNAL OF CONFLICTOLOGY” JULIOL 2010

ABSTRACT

Se plantea una nueva metodología de intervención para afrontar conflictos cronificados en la organización denominada “riña leal”. Se detalla la forma práctica de aplicación y los resultados obtenidos en un caso concreto. Se valora la conveniencia de innovar en el campo de la resolución de conflictos laborales.


1.- Introducción

El presente trabajo tiene por objeto divulgar una técnica de resolución de conflictos en las organizaciones a partir de su aplicación a un caso concreto de conflicto en las relaciones laborales.

La “riña leal” es una metodología que procede en su origen del campo de la mediación familiar. Se fundamenta en la idea de generar un espacio de expresión en un entorno no amenazante y que permita liberar emociones fuertes largo tiempo reprimidas. Esto supone de un lado, la adaptación del recurso a las organizaciones, cosa que hasta el momento no había sido intentado en España. Y, de otro lado, disponer de una metodología concreta.

Los efectos de esta técnica son inmediatos. Por una parte, favorece el empowerment de los contendientes y les reconoce con capacidad de expresarse más allá de la jerarquía formal. De otra parte, libera emociones fuertes ancladas en problemas concretos que se han ido cronificando con el tiempo, lo que permite establecer un nuevo punto de partida una vez la situación emocional ha sido desbloqueada. Finalmente, se generan recursos para que cada participante pueda salvar su autoestima y reelaborar las relaciones de futuro sobre nuevas bases.  

Exponemos a continuación las reglas de aplicación de la técnica y posteriormente, las condiciones de aplicación a un caso concreto así como los resultados obtenidos.

2.- La metodología de la riña leal

2.1.- Fase primera

Liberación de agresividad

Setting: dardos y una diana

Metodología:

Todos y cada uno tiran un dardo a la diana expresando el motivo. La diana representa únicamente cuatro  posibilidades:

a) la empresa
b) los directivos
c) el comité
d) el sindicato

QUIEN TIRA EL DARDO DEBE DECIR CONTRA QUIEN LO TIRA Y PORQUÉ, pero nunca contra las personas, sino contra las instituciones en abstracto.

EJEMPLO:

Yo, Juan Martínez, tiro un dardo contra la empresa porque incumplió su promesa de ascenderme de categoría.

REGLAS:

Todos y cada uno deben participar en una ronda de al menos tres dardos. Pero sucesivamente, primero una persona, luego otra.

A partir de la tercera ronda, evaluar si hay energía en el grupo y quienes desean tirar más dardos y se deja libre para que vayan tirando dardos.

Rol del moderador:

Asegurar mensajes desde el “yo”, hacerles repetir el nombre y que digan el motivo, sólo uno por cada dardo (interpretación flexible del motivo). Anotar el mensaje como material reutilizable.

Objetivo del ejercicio: reducir la tensión dándole una vía de expresión “por elevación”. Evitar ataques directos a las personas. Proteger la autoestima. Reducir la ansiedad.

Tiempo: discrecional según la energía del grupo, unos 30- 45 minutos.

2.2.- Fase segunda

Riña para cambiar

setting:

formar dos grupos:

a) el equipo directivo
b) el comité

los grupos deben estar bien diferenciados en posición de “enfrentados” (sentados en una mesa, marcando las distancias). El moderador ocupa el lugar más central posible.

Presentación de reglas:

El objeto del ejercicio es “decirse las cosas a la cara” pero, evitando ataques directos a la autoestima. No interesan  tanto “opiniones” como sentimientos, que deben salir. Todo esto se tiene que explicar antes de empezar. Se pacta por el moderador que nada de lo que allí sea dicho se tendrá en cuenta (ninguna represalia puede haber en ningún caso). Las críticas muy agresivas deben reconducirse diciendo: “Expresa la mismo con otras palabras”. No se actúa por acción/reacción. Uno expresa y los demás escuchan. Se expresarán cuando les toque su turno. El moderador será inflexible en este punto. Hay que escuchar el sentimiento expresado. Sólo se permitirá el debate al final del ejercicio en un turno abierto y libre para que terminen de liberarse sentimientos. No importa si las quejas tienen su origen ahora o hace 20 años (siguen estando presentes).

Moderador:

Dos personas. Una anota y la otra se concentra en el proceso. Se anotan las emociones y lo que las justifica. No importan los problemas sino como son vividos. Practicar la lectura de emociones básicas.

Recursos: ordenar una pausa si las cosas se complican demasiado. Salvar la autoestima, reformular preguntas en casos extremos. Ir de la persona a la conducta.

Tiempo: no menos de una hora, en general dependiendo de lo que pase. Ser flexible.

Objetivo: sanear la relación aflorando emociones negativas. No se trata de resolver ningún problema concreto. Importa construir relaciones sobre bases nuevas.

2.3.- Fase tercera

Expresión del reconocimiento

setting: papeles cortados a ¼ de DIN A4 y bolígrafos

Metodología:

Es un ejercicio escrito. Se les pide a todos los participantes que envíen un mensaje escrito a todos y cada uno de los presentes pero que debe reunir las siguientes condiciones:

a) debe ser sincero (se debe creer lo que se dice)
b) debe ser un elogio (prohibida toda crítica)

El mensaje puede ser anónimo o con nombre que identifica el remitente (a gusto del consumidor) pero el destinatario estará claramente identificado.

Cada uno se toma su tiempo para expresar brevemente su elogio. Todo el mundo recibirá tantos elogios como participantes menos uno. Los mensajes se envían cerrados. Y se abren cuando el moderador lo indica, cada uno abre y lee los suyos en público. El ejercicio termina con aplauso.

Objetivo:

Curar heridas, salir enteros de la experiencia, reforzar la autoestima, construir una visión positiva de los participantes.

Tiempo: suele durar una hora dependiendo de los participantes.

2.4.- Otros aspectos

Consejos prácticos

En cuanto al local, éste debe ser adecuado. Puede ser el centro de trabajo en una sala silenciosa y apropiada. Asegurarse de que nadie tiene un móvil abierto. Los teléfonos fijos estarán desconectados. Prohibición de interrumpir.

 Conviene verificar el tiempo total. Controlar el proceso desde el primer momento. Explicar  el proceso total sólo en cada fase. Mantener la intriga de lo que viene después. Mantener la “magia de ejercicio” no revelarlo a los participantes hasta el momento de su ejecución. Ver la posibilidad de que el Comité invite si lo desean a alguien ajeno al Comité a la experiencia, pero controlar el número en cualquier caso porque afecta al tiempo global.

3.- La experiencia de aplicación 


3.1.- Los antecedentes

X, S.L. es una empresa del sector auxiliar de automoción. En esa empresa ubicada cerca de Barcelona, se fabrican componentes de seguridad para todas las grandes marcas empleando a unos 320 trabajadores que obtienen la producción en tres turnos.

La empresa es típicamente industrial con la correspondiente mentalidad de los trabajadores y una destacada presencia e influencia de los sindicatos UGT y CCOO, propias del sector.

Existía mucha desconfianza mutua entre Dirección y Comité de Empresa que se había desarrollado a lo largo de los años. Se acusaba a la Dirección de no cumplir sus promesas y de que pedía sacrificios en años de ganancias millonarias, según el Comité de Empresa. Al mismo tiempo, los representantes de los trabajadores,  no tenían realmente presente los intereses de sus representados sino sólo los propios, esencialmente el interés de no trabajar bajo cualquier excusa, según  el punto de vista de la Dirección.

En el mes de octubre de 2003 se jubiló el gerente con una antigüedad de más de 30 años y llegó una nueva dirección. Pero la desconfianza estaba tan cimentada que los nuevos directores no consiguieron reestablecer con medios convencionales una relación constructiva para el bien de todos.

Sin embargo, la marcha de la empresa – y esta vez de verdad – tampoco permitía seguir tal cual, o sea con un 5% de la plantilla que no sólo no trabajaba sino que también conseguía que el Director de Recursos Humanos pasara más tiempo en los distintos Tribunales Laborales para defenderse contra las constantes denuncias sin fondo real, que en la empresa, donde tanto se le necesitaba para dar un salto cualitativo a la gestión de recursos humanos.

La situación era intolerable, así que la Dirección tenía que hacer algo extraordinario, más allá de reaccionar con sanciones que no lograban nada más que alimentar la espiral del conflicto y la destrucción de toda nueva energía.

Se tomó de decisión de buscar ayuda profesional de un experto de competencia reconocida en gestión de conflictos entre colectivos. Tras analizar con el equipo directivo (Gerencia y Director de Recursos Humanos) la situación de la empresa, las personalidades de los actores, el entorno empresarial y otras variables relevantes dicho experto nos propuso unas medidas innovadoras y extraordinarias.

Una de ellas ideas era un seminario sobre la negociación colectiva que él mismo impartió, primero al equipo directivo y luego – y esto tenía impacto – también a los sindicalistas. Otra idea era la de la riña leal.

3.2.- La experiencia de la riña leal

A continuación, describimos la experiencia en los propios términos en que ha sido definida por la persona que condujo la sesión, es de advertir que tiene formación en psicología y recursos humanos y   era perteneciente a la plantilla de la empresa:

“Un día nos reunimos Dirección y Comité de Empresa en una sala de un centro de convenciones fuera de la empresa. La moderación de la riña leal estuvo auxiliada por una compañera del Departamento de Recursos Humanos, igualmente reconocida por su talante imparcial por ambas partes.

Una vez en la sala de reuniones expliqué a los participantes en la riña leal (Dirección y Comité de Empresa) las normas a seguir y los ejercicios que se realizarían, tal y como se explica anteriormente. Empezamos con el ejercicio de los dardos, que fue muy positivo porque cada participante descargó contra la diana todo aquello negativo que llevaba años guardando. Incluso se pasó una ronda más para que no quedase nada por decir.

Con cada ejercicio pasamos de una actitud defensiva y negativa a una actitud positiva y de confianza, incluso cada participante fue capaz de buscar aspectos positivos en los demás, ejercicio que parece fácil pero fue el que más dificultad comportó para todos. Fueron conscientes que es más fácil decir lo malo de los demás y lo difícil que es resaltar los aspectos positivos de las personas.

¿Cuál fue el resultado? Las relaciones entre Dirección y Comité de Empresa se basan ahora en la confianza mutua. La Dirección ha (re)conocido el lado positivo de cada uno y todos los representantes de los trabajadores. Y el Comité ha entendido que al fin y al cabo todos estamos metidos en el mismo barco y que la Dirección no está para nada en contra de los intereses de los trabajadores sino que actúa por las limitaciones que le pone la realidad, un entorno altamente competitivo en que hoy en día cada empresa tiene que luchar por su supervivencia.

Seguimos Dirección y Comité de Empresa estando en desacuerdo sobre muchos puntos cuando nos reunimos. Pero hemos desarrollado una cultura de convivencia y colaboración que no busca la derrota de la otra parte sino el “yo gano y tú también”. Una cultura que se basa en la confianza que la otra parte es sincera y accesible.

Ahora ya llevamos más de un año de “buen rollo”. Y como todos hemos entendido las condiciones de una colaboración fructífera, estamos seguros que será duradera la nueva calidad de nuestras relaciones.

¿Es todo esto fruto de la riña leal? Es imposible decirlo, ya que la riña leal era una medida entre varias. Cierto es que a lo largo de las tres horas de la riña cambió el clima y no se ha vuelto ha escuchar las agresiones que acompañaron los dardos en su camino hacia la diana.”

4.- Nuevas vías de resolución de conflictos laborales

La experiencia tiene un alto valor indicativo. De un lado, pone de manifiesto que muchos conflictos legales son irresolubles en el entorno jurídico ya que en realidad son expresión de otros problemas más hondos que afectan a la organización. La resolución de un problema conlleva la aparición de otro porque, ciertamente, se ha generado un caldo de cultivo totalmente propicio al crecimiento de la conflictividad.

En  óptica de la gestión de las organizaciones, la conflictividad permanente y, en cierto sentido crónica, debe ser vista como una pérdida de calidad de procesos humanos que interactúan. Hoy se asume la calidad de los productos, pero no la necesaria calidad de las relaciones laborales. En óptica distinta, los trabajadores sufren altos niveles de insatisfacción que llegan a constituir verdaderos riesgos psicosociales. Generar condiciones que mejoren este estado de cosas va a ser una necesidad imperativa o lo es ya.

No obstante, las empresas tienden a pensar que, si existen conflictos, es debido a errores de gestión y con esta actitud tienden a minimizar su existencia. Entendemos que existe un nivel de conflictividad perfectamente admisible en una organización y que ello no implica necesariamente errores de gestión. De hecho el conflicto puede ser fuente de muchas innovaciones. En el caso que nos ocupa es preciso destacar la capacidad de la nueva Dirección de la empresa referenciada de asumir riesgos controlados y experimentar caminos no trillados.

Creemos que las organizaciones debieran ser capaces de generarse habilidades de gestión de diferencias y diversidad. Hoy se conoce que las organizaciones aprenden y en un contexto de cambio esta nueva habilidad va a resultar crítica en los próximos años. El futuro corresponde más a las soluciones negociadas que a las soluciones impuestas.

Al exponer un caso concreto, lo hacemos por ser inédito y para animar tanto a empresas como a trabajadores a que se planteen si están vehiculando adecuadamente sus legítimas aspiraciones. El campo de la Resolución Alternativa de Conflictos tiene mucho que aportar para a ayudar a que las partes reconozcan mejor la legitimidad de sus intereses y su propia capacidad de arbitrar soluciones justas. Hoy, innovar, es ser inteligente y haber comprendido.